Коллегиальные, совещательные органы

Коллегиальные и совещательные органы

Общероссийский профессиональный союз казначеев России Общероссийский профессиональный союз казначеев России (далее – Профсоюз) – самостоятельное добровольное объединение членов Профсоюза.

Членами Профсоюза являются:  — сотрудники Федерального казначейства,  — сотрудники территориальных органов Федерального казначейства, — сотрудники федерального казенного учреждения «Центр по обеспечению деятельности Казначейства России» и его филиалов,  — неработающие пенсионеры – бывшие сотрудники органов Федерального казначейства.

Молодежный совет Молодежный совет Межрегионального бухгалтерского управления Федерального казначейства (далее –Молодежный совет МБУ ФК) является постоянно действующим совещательным органом и создается с целью коллегиальной выработки решений по актуальным вопросам молодежной политики в Межрегиональном бухгалтерском управлении Федерального казначейства.

Видео

Не все так гладко

Внедрение совета – серьезнейший шаг, и тут встречаются сложности. Например, трения между независимыми директорами и топ-менеджментом.

Последние привыкли, что собственник является единственной ключевой инстанцией. Зачем им еще кто-то, кто запрашивает информацию и участвует в принятии решений? Когда в системе управления появятся неизвестные топ-менеджменту люди с новыми полномочиями, их реакция поначалу может быть нервной.

Еще один тонкий момент связан с тем, что, формируя свой первый совет, предприниматель подберет директоров из круга близких знакомых, деловых партнеров или даже родственников. В таком случае их независимость окажется условной, а на решения будут влиять личные факторы. А опасение открытости не дает собственнику сразу пригласить профессионалов.

Важный момент, на который полезно обратить внимание при подборе независимых директоров, – понять, в чем их мотивация?

На рынке есть топ-менеджеры, вышедшие из операционного управления, эксперты в своих областях. Часто финансовое вознаграждение не является для них главным фактором. И если их мотив – самореализация на стратегическом уровне, то они смогут и вести профессиональные коммуникации с владельцем, и не заходить на территорию менеджмента, и успешно помогать развивать компанию.

Коллегиальный орган стратегического управления с участием независимых директоров – очевидное конкурентное преимущество для тех, кто внедрит его в свой бизнес. Но к его созданию следует тщательно подготовиться. 

Ревизионная комиссия и ревизор в НКО

Законодательство предусматривает, что в Некоммерческих организациях может быть сформирован контрольно-ревизионный орган. Для некоторых организационно-правовых форм он является обязательным, для некоторых нет. Так, контрольно-ревизионный орган должен быть сформирован обязательно в общественных организациях и движениях, в ассоциациях и в благотворительных фондах. О том, что ревизор должен быть сформирован в Благотворительном фонде, говорит нам Федеральный закон «О благотворительной деятельности и добровольчестве (волонтерстве)». Законодательство не содержит сведения о компетенции ревизора, но содержит ссылку на то, что он должен быть. Контрольно-ревизионный орган Некоммерческой организации может быть единоличным или коллегиальным. Например, Ревизор (единоличный) или ревизионная комиссия (коллегиальный). Как правило, в некоммерческих организациях избирают только Ревизора, так как обязательного требования по формированию коллегиального органа нет, а это значит, что, избрав одно лицо на должность Ревизора, вы соблюли нормы законодательства. В Коллегии адвокатов, Адвокатском бюро, Автономной некоммерческой организации, Фонде – ревизора можно не включать в структуру органов управления. 

Постоянно действующий руководящий орган НКО

Действующим законодательством предусмотрено, что в общественной организации должен быть сформирован коллегиальный постоянно действующий руководящий орган управления, который действует в период между заседаниями высшего органа управления. 

Такой орган при создании общественной организации избирается Учредительным собранием из числа учредителей Организации в количестве, которое определено Учредительным собранием.

Коллегиальный постоянно действующий руководящий орган управления осуществляет права юридического лица от имени НКО и исполняет ее обязанности в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации и Уставом.

Как правило, такой орган:

  • разрабатывает и представляет на утверждение высшего органа управления Некоммерческой организации основные направления и программы деятельности НКО;
  • вырабатывает систему мер по реализации уставных целей НКО в рамках конкретных мероприятий и программ, осуществляемых организацией или с ее участием;
  • созывает высший орган управления Некоммерческой организации, подготавливает документы и материалы к заседанию высшего органа управления Организации, утверждает повестку дня заседания высшего органа управления Некоммерческой организации; 
  • организует выполнение решений, которые принимаются высшим органом управления Некоммерческой организации; 
  • утверждает функциональные обязанности каждого члена коллегиального постоянно действующего руководящего органа управления организации; 
  • утверждает структуру и штат рабочих организации;
  • распоряжается средствами и имуществом НКО в порядке, предусмотренном Уставом организации; принимает членов в организацию, исключает членов из организации и ведет учет членов организации в порядке, определенном высшим органом управления некоммерческой организации;
  • утверждает Положение о взносах в организацию в порядке, определённом высшим органом управления НКО;
  • утверждает Положения о приеме, выходе и исключения членов Организации в порядке, определенном высшим органом управления НКО;
  • принимает решения по другим вопросам, которые не отнесены к исключительной компетенции высшего органа управления некоммерческой организации и других органов организации. 

Лжесовет

Есть и еще вариант – когда под видом совета директоров/консультативного совета владельцу предлагают своего рода операционный консалтинг. «Мы командой входим тебе в совет, ты пока отойди в сторону, а мы все сделаем». Такой вариант тоже возможен – для тех компаний, которые нуждаются в серьезном антикризисном управлении. Плюсы есть, впрочем, риски и затраты в этом варианте тоже огромны. 

Настоящий совет директоров или консультативный совет – это не отчаянный призыв варягов на царство. Функция совета – искать стратегические возможности, управлять рисками и контролировать менеджмент, а не спасать утопающих, тушить пожары и заниматься операционной рутиной.

К созданию совета и компания, и ее владелец должны быть готовы. Создавать совет, звать в него, например, опытного стратега по развитию, когда в коммерческом департаменте условные полторы калеки, – пустая трата времени и сил. Лучше точечно пригласить консультанта по продажам.

Сам же владелец должен быть готов не только прислушиваться к мнению экспертов, но и обеспечить внедрение рекомендаций.

БИБЛИОГРАФИЯ

Основная:

  1. Пособие по корпоративному управлению: в 6 ч. / Д. Карапетян, Т. Иванова и др.; подготовлено и опубликовано Международной финансовой корпорацией и Министерством торговли США. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

Ч. I: Введение в корпоративное управление. – 2004. – 92 с.

Ч. II: Совет директоров и исполнительные органы общества. – 2004. – 140 с.

Ч. III: Права акционеров. – 2004. – 232 с.

Ч. IV: Раскрытие информации и прозрачность. – 2004. – 110 с.

Ч. V: Некоторые специальные вопросы. – 2004. – 107 с.

Ч. VI: Приложения. Типовые документы. – 2004. – 364 с.

Дополнительная:

  1. Кочетков, Г. Б. Корпорация (американская модель) / Г. Б. Кочетков, В. Б. Супян. – СПб.: Питер, 2005. – 320 с.
  2. Горфинкель, В. Я. Коммуникации и корпоративное управление / В. Я. Горфинкель, В. С. Торопцев, В. А. Швандер. – М. : ЮНИТИ, 2005. – 128 с.
  3. Андерсен, Д. Корпоративная НИРВАНА / Джудит Андерсен. – Ростов: Феникс, 2005. – 260 с.
Перейти к версии для печати Перейти к версии для печати
Название работы Аннотация
   
Название практикума Аннотация
   
Название презентации Аннотация
 

Теги

Adblock
detector